Сегодня и завтра оборонного комплекса

Теги:армия
 
AD Реклама Google — средство выживания форумов :)
IL Serge Pod #06.01.2001 22:37
+
-
edit
 

Serge Pod

администратор

Сегодня и завтра оборонного комплекса



Материалы «Круглого стола» подготовили А.АНТИПОВ, А.ГАРАВСКИЙ.


Мы завершаем публикацию материалов «круглого стола» (см. №241 от 23 декабря 2000 г.), который провела “Красная звезда” с руководителями федеральных отраслевых оборонных агентств и директорами ведущих российских предприятий “оборонки”. Среди обсуждаемых вопросов были перспективы развития отечественного оборонно-промышленного комплекса, проблемы его реформирования, в том числе формирования вертикальных интегрированных структур.
Прошедшие полтора года после создания агентств со всей очевидностью показали целесообразность принятого президентом и правительством решения. Сама за себя прежде всего говорит положительная динамика роста основных показателей развития оборонных отраслей. А это в условиях тяжелого экономического положения страны, пожалуй, один из самых веских аргументов. Во многом благодаря активной политике агентств предприятия “оборонки” стали выходить из кризисного положения, оборонщики увидели перспективу, гособоронзаказ стал наполняться конкретным содержанием. Постепенно, шаг за шагом, государство стало возвращать долги оборонному комплексу.
2001 год, по словам заместителя председателя Правительства РФ Ильи Клебанова, станет годом реального реформирования ОПК впервые за 10 лет. И в этом важном для национальной безопасности государства процессе свое веское слово скажут федеральные оборонные агентства - эффективная и динамичная структура управления российским оборонно-промышленным комплексом.



Генеральный директор Российского агентства
по боеприпасам Зиновий ПАК:
Нужна программа развития ОПК

Прежде хотелось бы подвести некоторые итоги прошедшего десятилетия, которые о многом заставляют задуматься. В октябре 1991 г. были уничтожены все отраслевые министерства. В 1992 году создается Минпром РФ, при этом управление оборонной промышленностью низводится до уровня департаментов. От реального государственного управления были отстранены признанные специалисты-управленцы. Затем формируется Госкомоборонпром. На предвыборной волне вместо комитета создается министерство - Миноборонпром. После избирательной кампании министерство ликвидируется путем объединения с Минэкономики, в котором управление оборонными отраслями почти три года вновь осуществляется на уровне департаментов. Примечательно, что в положении о Минэкономики ни слова не говорилось о функциях и задачах этого министерства в отношении ОПК. В интересах ли дела была такая вот «реструктуризация»? Нет. Отсутствие программы развития ОПК и привело к ситуации, когда промышленное производство боеприпасов потеряло полностью технологии по более чем 100 видам боеприпасов. Например, по бронебойному снаряду «Манго», который сейчас нужен Минобороны, а также многим инозаказчикам. Но мы его изготовить не можем. Нужны уже не просто оборотные средства, а достаточно крупные инвестиции.
Как бывший глава Миноборонпрома, неоднократно убеждался, что «министерский монстр», состоящий из множества специфических отраслей, не был готов перейти на качественно новую функциональную ступень управления и координации. Потому что сами отрасли в отраслевом плане еще не оформились, их надо было выстраивать по технологическим признакам с учетом рыночной экономики. Это можно сделать только внутри самих отраслей, так как здесь необходимы профессиональный подход и знания руководителей, которым видней, что оставить, что ликвидировать и т.д. Поэтому, когда в 1999 году было принято решение о создании отраслевых агентств, я его поддержал. Это стало высочайшей заслугой тогдашнего премьера С. Степашина, который решился на этот шаг и отстоял его. Поддержал начинание в то время и нынешний президент В. Путин и его команда.
В Федеральном законе «Об обороне» в шестой статье четко прописаны полномочия и ответственность Правительства Российской Федерации, которое “организует разработку и выполнение государственных программ вооружения и развития оборонного промышленного комплекса”. Как реализуются эти полномочия? Что касается программы вооружения, то можно сказать, что закон, начиная с 1997 года, выполняется лишь наполовину. В течение последних лет гособоронзаказ совершенно не соответствовал программе вооружения. Что касается программы развития ОПК, то Федеральный закон «Об обороне» полностью игнорировался. Совершенно очевидно, что телега (реформа) должна стоять сзади лошади (программы). И до тех пор, пока мы не создадим программу развития ОПК, которая должна обеспечивать реализацию программы вооружения, бессмысленно говорить о программе реформирования оборонного комплекса.
Именно формированием программы развития ОПК в отраслевом разрезе сегодня занимаются российские агентства оборонной промышленности во главе с вице-премьером Правительства Российской Федерации И. Клебановым в целях обеспечения реализации принимаемой программы вооружений до 2010 года по схеме: программа вооружения, программа развития ОПК, в том числе программа реформирования.
Как должна сложиться судьба агентств в дальнейшем? На их базе, после завершения ими реформ и реструктуризации отраслей, должны быть созданы крупные управляющие компании, наделенные максимально доверительными функциями от имени государства, в том числе и полномочиями госзаказчика в рамках отрасли. Там, где речь идет о промышленной политике, могут быть делегированы этим компаниям функции заказчика Минпромнауки. А там, где речь идет о двойных технологиях, эти функции должны быть получены от Минэкономразвития. Во главе управляющих компаний должны стоять профессионалы высочайшего уровня как в технике, так и в бизнесе. Эти компании должны быть наполнены блестящими и талантливыми специалистами в области современной экономики, бизнеса и т.д. И эти специалисты должны получать достойную заработную плату от доходов своих мощных структур.
Сегодня же, будем откровенны, талантливых людей мы привлечь не можем из-за крайне низкой зарплаты. Они просто не идут к нам, а если и идут, то «стипендию» получают где-то в коммерческих структурах. Так уродливо построена наша госслужба, и от этого, безусловно, надо избавляться и создавать условия для нормальной цивилизованной работы. Если речь идет о государственной системе управления, то мы обязаны говорить о нормативной базе, по которой мы живем и которой руководствуемся. Ни один приказ, ни один указ не может всеобъемлюще строить общество и экономику, кроме нормы, которая называется законом. Потому что федеральный закон пронизывает все сферы сверху донизу.
Последнее десятилетие применительно к оборонной промышленности прошло под знаком ничем не обоснованной с точки зрения государственных интересов обвальной «конверсии» двойного разрушающего действия. Оно выразилось в не адекватном реальной экономике и недопустимо низком гособоронзаказе, который даже после его исполнения промышленностью не оплачивался государственными заказчиками. Хотя Гражданский кодекс четко регламентирует порядок решения подобного рода противоречий. Однако госзаказчики юридически защитили себя от санкций Гражданского кодекса: принятый в 1996 году Федеральный закон «О государственном оборонном заказе» дал юридическую защиту (читай - безответственность) по неплатежам за выполненный оборонзаказ. И, несмотря на многочисленные муки оборонной промышленности, этот уродливый закон продолжает жить.
Я убежден, что в рамках формирования и реализации программы развития ОПК, которыми сегодня заняты российские агентства оборонной промышленности, законопроектная деятельность должна стать приоритетной. В рамках этой же программы реформирование ОПК должно пойти по пути преобразования агентств в укрупненные компании. При этом чисто государственные функции должны полностью перейти в Минпромнауки (в части промышленной политики) и в Минэкономразвития (в части оборонно-промышленных функций).



Определены приоритеты

Государственный оборонный заказ на 2001 год будет принципиально отличаться от заказа предыдущего года. Такую точку зрения высказал журналистам заместитель председателя Правительства РФ Илья Клебанов.
По его словам, одно из отличий в том, что затраты на гособоронзаказ в 2001 году будут на 135 процентов выше, чем в 2000 году. Следующее отличие, по оценке Клебанова, заключается в том, что государственный оборонный заказ на 2001 год «сделан под готовую программу вооружений на 10 лет». Вице-премьер сообщил, что программа вооружений находится сейчас на рассмотрении в Совете безопасности РФ.
Основные приоритеты в гособоронзаказе на 2001 год будут отданы развитию научно-исследовательских и конструкторских работ. Под этим подразумевается создание новой авиатехники, танков, кораблей, систем ПВО пятого поколения. Следующим направлением Илья Клебанов назвал «ремонт и модернизацию того вооружения, которое находится сейчас на хранении».
Что касается новых самолетов, танков и кораблей, то, по словам Ильи Клебанова, они будут поступать в Вооруженные Силы с 2010 года. Наступивший год, по словам заместителя председателя Правительства РФ, будет «реальным годом реформирования оборонно-промышленного комитета России впервые за 10 лет».
ИТАР-ТАСС.



Директор, генеральный конструктор ЦНИИ «Комета» Виктор МИСНИК:
Решать проблемы сообща

Мне, как, впрочем, и многим моим коллегам, руководителям оборонных предприятий и организаций, памятны девяностые годы. Тогда в результате непродуманных шагов в оборонной сфере, псевдоконверсии многие предприятия ОПК оказались на грани выживания, а некоторая их часть попросту прекратила свое существование. С момента создания федеральных оборонных агентств прошло всего полтора года, а мы уже почувствовали позитивные результаты, нет больше места упадническому настроению. Сегодня речь идет не о том, как выжить, а о том, как развиваться дальше.
У любого предприятия, особенно государственного, выполняющего гособоронзаказ в качестве головной организации, очень часто возникает немало вопросов, решение которых находится в ведении государственного органа исполнительной власти. В рассматриваемый нами период эти вопросы мы ставили перед Госкомоборонпромом, Миноборонпромом и т.д., но у их руководителей зачастую руки не доходили до решения этих вопросов - ведь предприятий огромное число, а в сутках всего 24 часа, и есть предел человеческим возможностям. А у департаментов этих ведомств не было ни возможностей, ни власти, а подчас и желания заниматься проблемами конкретных предприятий.
Картина резко изменилась после создания отраслевых оборонных агентств, в лице руководителей которых мы, директора предприятий, нашли единомышленников. Возьмем, к примеру, реструктуризацию долгов и платежи за тепло, свет, воду во внебюджетные фонды. Самостоятельно мы не можем решить эту проблему. Сегодня благодаря руководству Российского агентства по системам управления этот вопрос решен с “Водоканалом”, с “Мосэнерго”, с Пенсионным и другими внебюджетными фондами. Благодаря этому у нас стали появляться оборотные средства, что остро необходимо для нормальной производственной жизни предприятия. Мы с определенной долей оптимизма стали смотреть в будущее.
Безусловно, завтрашний день оборонного комплекса видится за интегрированными структурами. И здесь немаловажно то, что сегодня они создаются не методом “кавалерийской атаки” или административного нажима “свыше”, а демократично, с учетом мнения директоров предприятий. Сколько сил руководство РАСУ уделяет этой проблеме. Нас, директоров, не заставляют, а убеждают в необходимости этого шага. Мы к этому вопросу по три, четыре раза обращаемся на заседаниях коллегии агентства. В основу положен простой и понятный рыночный принцип: предприятие, вошедшее в ту или иную интегрированную структуру, должно хоть на йоту выиграть от этого, но никак не проиграть. Поэтому и сами директора ищут друг друга, чтобы объединиться, чтобы добиться выигрыша для конкретного рабочего коллектива.
В то же время мы понимаем, что во всех агентствах есть предприятия, на плечи которых ложится основной груз по выполнению гособоронзаказа. Это, как правило, мощные производственные объединения, со сложившейся схемой управления, жесткой кооперацией, отлаженной системой заключения договоров и расчетов по ним и т.д. Так, предприятие, которое я возглавляю, является головным, все договора по госзаказу идут через нас. Мне приходится контактировать с моими контрагентами чуть ли не каждый день. Да и сами смежники идут к нам, советуются, как лучше и эффективнее решать те или иные задачи, потому что дело делаем общее, а потому и усилия необходимо наращивать сообща.
Об оперативности в нашей работе. Не секрет, что заключенные с опозданием договора - это всегда упущенные возможности. Речь идет не только о незаработанных средствах, но и о потере деловой репутации в глазах клиентов, ущербе торговой марке и т.д. Где - в министерстве или в агентстве - мы, руководители предприятий, оперативнее решаем подобного рода проблемы? Конечно же, в агентстве, как более эффективной и динамичной управленческой структуре.
Я помню то время, когда наше предприятие занималось проектом единой космической системы, объединяющей несколько функциональных задач в интересах обороны страны. Решения вышестоящего органа, министерства, приходилось ждать неоправданно долго. Зато с какой оперативностью подобные вопросы решаются в агентствах, хотя в них немало участников, задействовано очень много предприятий.
Слаженность в работе очевидна не только внутри конкретного агентства, но и на межведомственном уровне: нам, директорам, даже, если нужно получить согласование во всех пяти агентствах, сделать это на порядок легче, чем раньше. Можно выйти непосредственно на руководителя агентства, и тебя выслушают. При этом не требуется многочасовых объяснений сути проблемы. Потому что гендиректора, руководство и аппарат агентств понимают проблематику вплоть до конкретной темы любого предприятия. Это великолепно взаимодействующие между собой, с собственными и смежными предприятиями структуры.



Генеральный директор,
генеральный конструктор ОАО «Корпорация «Фазотрон-НИИР»
Анатолий КАНАЩЕНКОВ: Опора на собственные силы

На мой взгляд, деятельность РАСУ помогла предприятиям отрасли снизить отрицательные последствия кризиса 1998 года, обеспечить рост объема производства в 1999 году на 24 процента и сделать отрасль прибыльной. Велик потенциал агентства в продвижении перспективных разработок, запуске их в серийное производство, обеспечении бюджетными средствами этих работ.
Каждый руководитель предприятий ОПК, какая бы форма собственности ими не реализовывалась, должен понимать, что главный приоритет в работе – необходимость и полезность государству. Поэтому в сложных современных экономических условиях, когда государство не может осуществлять необходимое финансирование, предприятия должны сами найти свой вариант обеспечения работ.
Корпорация «Фазотрон-НИИР» решила эту проблему следующим образом. Часть средств, получаемых за счет выполнения экспортных заказов, направляется на опережающие научные исследования. Вместо существовавшей много лет системы разработки «для каждого типа самолета – свой радар» мы перешли к системе «2-3 радара для всех типов самолета». Основу для такой унификации представляют созданные нами ряды унифицированных составных частей радаров и использующих их два-три базовых радара, которые с минимальными затратами адаптируются к разным типам самолетов. Это дает государству огромную экономию, ориентировочно мы оцениваем ее в 3 млрд. рублей.
Проблема состоит в том, что на разработки в интересах России наша корпорация уже потратила свыше 30 млн. долларов, в том числе и за счет сдерживания роста зарплаты своим сотрудникам. Мы вынуждены приобретать остро необходимое современное оборудование, фактически давая средства в долг государству. Однако оно не возвращает эти долги, что может подорвать работу предложенной нами схемы.
Вертикально интегрированную структуру корпорации мы создали с учетом специфики разработки и изготовления наукоемких сложных технических систем. Она представляет собой оригинальную матрично-диагональную структуру управления корпорацией, обладающую достаточной степенью децентрализации. Это приближает входящие в корпорацию дочерние предприятия и филиалы к условиям рынка, позволяет максимально использовать механизмы предпринимательства. Структурные единицы корпорации, несмотря на самостоятельность, обладают большой связью с «материнской» компанией (или центральным офисом), их управление осуществляется, с одной стороны, ее децентрализованным аппаратом, а, с другой - специализированными органами центральной администрации корпорации в пропорции 45:55.
Важным элементом в условиях большого разнообразия проектов является наличие программ целевого управления, каждая из которых имеет своего руководителя, а вместе они координируются единым центром корпорации. Этот административно-технический центр обеспечивает научные исследования, разработку базовых технологий и решает стратегические задачи на всех этапах жизненного цикла от маркетинга до реализации конечного продукта.
Предложенный и реализованный нами вариант реструктуризации обеспечивает ежегодный рост объема продаж, увеличение прибыли, снижение накладных расходов и рост зарплаты. http://www.redstar.ru/2001/01/06_01/r_or1.html

In knowledge we trust!  

в начало страницы | новое
 
Поиск
Настройки
Твиттер сайта
Статистика
Рейтинг@Mail.ru